Mais do que gerir o aprendizado corporativo, é preciso entregar resultados
Há uma clara tendência nas organizações para olhar a gestão de performance e desenvolvimento de talentos como prioridade na abordagem do tema capital humano, deixando em segundo plano temas como desenvolvimento de lideranças e a gestão da mudança, que sempre estiveram em primeiro lugar na agenda dos executivos de RH.
Após um duro período de ajustes na economia, as empresas estão mais conscientes de que é imperioso melhorar a produtividade do seu pessoal. Mas a preocupação, agora, é empregar ferramentas de aprendizagem que gerem resultados e valor mensurável para as organizações: o desempenho individual de equipes e grupos tem de estar a serviço de metas como o aumento das vendas, a eficiência nas operações e a satisfação dos clientes.
Foi o que fez, por exemplo, o grupo atacadista-distribuidor Martins, com o projeto Gestão de Desempenho e Desenvolvimento (GDD). Menção especial da edição de 15 anos do Prêmio Learning & Performance (2016/2017), o GDD foi criado em 2013 para comunicar e acompanhar de maneira sistemática as metas dos mais de 800 líderes do grupo. Isso permitiu, em primeiro lugar, desdobrar as metas estratégicas da companhia para as lideranças, de maneira que elas possam repassá-las para suas equipes. Também possibilitou centralizar as informações, consultar a qualquer momento dados de ciclos anteriores e reduzir o tempo de mensuração e análise dos resultados, dando mais agilidade à identificação de desvios e definição de planos de ação corretivos.
O GDD disponibiliza ainda o módulo Objetivos o Diário de Desempenho, onde o gestor pode registrar fatos e evidências relevantes no dia a dia sobre o desempenho de seus liderados e que servem de base para a avaliação de competências. Isso permite que o líder dê feedback permanente aos liderados – reconhecidamente, um dos fatores de sucesso da boa gestão. De 2014, quando o GDD começou a avaliar as metas, para 2015, colabores e gestores aumentaram de 2.320 para 3.285 o número total de registros no Diário de Desempenho, o que ajudou a consolidar a utilização do portal GDD pelos gestores e, consequentemente, a realizar, em 2015, o ciclo de Avaliação de Competências.
O reflexo do GDD sobre a performance e a produtividade do Grupo Martins é evidente. Em termos de assertividade, se, em 2014, 67% dos colaboradores atingiam ou superavam os indicadores estratégicos, em 2016, esse percentual saltou para 85%. Em termos de produtividade, os resultados também são significativos. Em 2014, a meta relativa ao índice de eficiência do grupo (custo operacional dividido pela margem bruta) foi cumprida em 94%. Já em 2016, a meta foi superada e o percentual pulou para 101%.
A importância de definir a estratégia de negócios
Porém, como garantir uma boa gestão de performance para a empresa e ter a certeza de que o investimento em treinamento, e-Learning e aprendizado está gerando resultados importantes do ponto de vista estratégico?
Em primeiro lugar, a empresa precisa definir bem quais são os seus objetivos. Saber aonde se quer chegar é fundamental para desenhar um bom sistema de gestão de performance. De nada adianta ter uma excelente ferramenta tecnológica e um bom coursware se a organização não definiu aonde pretende chegar com tudo isso. Portanto, antes de comprometer o capital da empresa, é preciso dedicar tempo em conjunto com as equipes para traçar um plano estratégico e definir objetivos que se desdobrem para a estrutura organizacional e orientem o trabalho de cada um dos indivíduos e equipes.
Os objetivos, por seu turno, precisam ser bem claros. É muito comum as organizações realizarem workshops internos e fins de semana de imersão para seus executivos e saírem desses exercícios com uma coleção de boas e vagas intenções que não conseguem medir. Uma boa prática para a criação de objetivos e indicadores de qualidade é recorrer ao conceito SMART, acrônimo em inglês criado por Peter Drucker e que reúne cinco recomendações básicas sobre as características dos objetivos. Eles devem ser Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e Limitados no tempo.
Não adianta estabelecer que é preciso aumentar a satisfação dos clientes, as vendas ou a produtividade. É preciso deixar claro o que se pretende alcançar: aumentar as vendas em 15%, melhorar a produtividade em 20% ou aumentar o market share para 35% são objetivos bem mais palpáveis e passíveis de medição.
Feito isso, é necessário estabelecer um plano de ação para cumprir esses objetivos, alocando pessoas capacitadas e com as competências adequadas nas posições certas. Recrutar com base em competências e valores é a maneira mais segura de preencher os cargos com os melhores perfis, assegurando a assertividade nas contratações. Mas é preciso também desenvolver essas competências o tempo todo e gerir efetivamente a performance das pessoas para propiciar o atingimento das metas.
Esse também é o momento de olhar para a estrutura e perceber se é preciso capacitar ou mover recursos dentro da organização. Que tipo de apoio ou treinamento as pessoas precisam para cumprir as metas. A capacitação formal é suficiente? Estudos apontam que retemos apenas 20% do que aprendemos nas situações formais. Os 80% restantes do que precisamos saber obtemos no dia a dia do trabalho.
Pensando nisso, Marc Rosenberg, um dos papas da aprendizagem organizacional, elaborou, em 2007, o conceito da Arquitetura do Aprendizado e Desempenho (AAD), englobando tudo o que se pode fornecer para que alguém aprenda a desempenhar a sua função. Não apenas o treinamento formal, mas o informal também, como a rotina da empresa, a troca de experiências com os colegas, o apoio de especialistas e a gestão do conhecimento da organização (a coletânea de documentos e formulários e qualquer sistema que possa ajudá-lo a desempenhar melhor).
Universidade Corporativa Ampliada
Como evolução da AAD, surgiu, em 2009, a Universidade Corporativa Ampliada (UCA), que reúne de forma estruturada todos os aspectos da gestão da performance: eles vão do recrutamento até a remuneração estratégica, passando por definição de objetivos da companhia, suporte ao desempenho, aprimoramento de competências e aprendizagem. Eles são reunidos em uma única plataforma que deixa tudo ao alcance de todos na organização.
Essa abordagem – fundamental para alavancar a produtividade na empresa – também prevê a ajuda de especialistas externos, como centros de excelência de universidades e seus projetos de liderança, firmas de consultoria que auxiliam na execução do processo, empresas de tecnologia e provedores de conteúdo. A ideia é que a organização não precise tratar de tudo; ela pode e deve se valer de soluções prontas disponíveis no mercado – como o Performa, da MicroPower, por exemplo, ferramenta que suporta o GDD do Grupo Martins e que reúne todos os módulos para suportar a UCA e a AAD de Marc Rosenberg: “Um dos diferenciais do Performa é a facilidade no acesso, a rapidez na devolução das melhorias do próprio sistema, o que vem de encontro à nossa realidade e ao dinamismo que acompanha o setor do comércio”, afirma Fabrício Ferreira, diretor de Desenvolvimento Humano & Organizacional do Martins.
A ideia por trás da UCA é apoiar uma área de RH moderna, que atua vinculada diretamente ao negócio, integrando os diversos processos ligados à gestão do capital humano. Ela acaba com um problema comum em muitas empresas, cujos sistemas de recrutamento, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração não se conversam. E, com essa falta de integração, é comum que os profissionais contratados não tenham as competências necessárias para ajudar a organização a atingir seus objetivos.
Uma empresa que desenvolve um plano estratégico, define o que cada profissional precisa saber e fazer na organização para executar as ações previstas e consegue medir resultados pode aproveitar essas informações para afinar bem o seu processo de recrutamento. Isso garante que a empresa esteja atraindo as pessoas certas, que sabem quais atividades vão desempenhar e que competências serão exigidas para cumprir os objetivos estratégicos.
Uma vez na organização, essas pessoas podem ser capacitadas por um processo estruturado de aprendizado que leve em conta não só o treinamento formal, mas soluções inovadoras e mais próximas do dia a dia do trabalho. O desempenho de cada um, por sua vez, será medido pelas metas, pelo acompanhamento dos objetivos e pela avaliação de competências.
Além disso, as políticas de sucessão, desenvolvimento de carreira e remuneração estratégica também podem ser orientadas pelos objetivos da organização. A distribuição de bônus e premiações passa a reconhecer e recompensar os desempenhos que mais contribuem para o alcance das metas e ajuda a selecionar as pessoas mais adequadas para progredir na organização.
Esse foi o caminho trilhado pela Sabesp, a companhia de saneamento básico de São Paulo, com a Universidade Empresarial Sabesp (UES). Criada em 2001, a UES leva em conta a definição clara de objetivos, alinhando o desenvolvimento profissional com planejamento estratégico, missão, visão, valores e diretrizes organizacionais. A UES engloba todo o processo da gestão da performance, desde o recrutamento e seleção, passando pelo aprendizado por meio da estratégica da Arquitetura do Aprendizado e Desempenho até a gestão e a avaliação de pessoas por competências, a remuneração estratégica e a preparação de futuros líderes com um programa de sucessão & carreira.
“Maximizar a performance organizacional por intermédio da performance humana é fundamental para os Líderes do Negócio. Ao estabelecer a diretriz estratégica ‘Capital Humano como força competitiva’, a direção da empresa declara essa importância em seu planejamento e atribui a Recursos Humanos a responsabilidade estratégica de em desenvolver meios para que as Lideranças conquistem resultados satisfatórios na Gestão de Pessoas”, afirma Walter Sigollo, superintendente de Recursos Humanos da Sabesp.
Os números de 2013 mostram que a empresa está no caminho certo:
Graças à iniciativa da UES, a Sabesp é a maior vencedora do Prêmio Learning & Performance Brasil ao longo de todas as suas 15 edições. A mais recente conquista ocorreu na edição de 2015/2016, com foco em Universidade Corporativa Ampliada. Foram diversos troféus desde que o prêmio foi criado, em 2001, para reconhecer iniciativas das empresas nos focos do aprendizado, da performance e da UCA.
A próxima edição do prêmio, aliás, traz um novo foco – o do Learning & Performance Ecosystem (LPE), que irá avaliar como a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) se encontra dotada das ferramentas formais e informais para suportar a UCA. Trata-se de um olhar sobre a organização, mas do ponto de vista do LPE, uma evolução criada em 2015 a partir da Arquitetura do Aprendizado e Desempenho de Rosenberg.
O novo foco será, principalmente, uma análise da evolução e da maturidade da área de T&D, para saber se a sua estrutura está conseguindo evoluir do tradicional formato de provedora de treinamento para um papel transformacional na empresa, estimulando a inovação e sustentando a mudança organizacional.
Pessoas no centro
Em uma época em que as pessoas são cada vez mais reconhecidas como o principal ativo das companhias, implantar uma cultura organizacional baseada no conceito de Universidade Corporativa Ampliada é colocar as pessoas no centro da estratégia. Este é o cerne de todo esse trabalho.
Afinal, em última análise, corporações, organizações e empresas só existem como grupos de pessoas que se reúnem para atingir objetivos comuns. Alinhá-los e fazer com que todos remem na mesma direção, eis o desafio
